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Bonne année 2016

La gouvernance éditoriale

Mettre en place une stratégie numérique pour un musée impose d’être au clair sur la stratégie éditoriale des produits et des services proposés par l’institution. Pour simplifier il y a quatre composants complémentaires : l’essence (le contenu), la structure (les canaux de mise en forme), les circuits de production (workflow), la gouvernance (la meta-organisation).

L’essence, la structure et le processus de travail des productions culturelles semblent être la partie la plus facile à accomplir pour des chefs de projets/chefs de produits. Il s’agit d’une extension naturelles des compétences apprises à l’école.

La gouvernance consiste à accueillir des participants non communicants à participer à la stratégie générale.

• Définir et obtenir un accord sur la responsabilité et les rôles de chacun (stratégie, implémentation, expertise ou Conçois/Produit/Conseille)
• Concevoir des documents de process et des (beaux) schémas d’architecture. Une fois distribués, tout le monde s’écrit « Pourquoi n’avons nous pas travaillé comme ça avant ?! »
• Produire les lignes directrices pour les documents, les normes, les politiques, les procédures et les outils pour rendre opérationnelle la gouvernance et diminuer le gaspillage
• Offrir toujours l’information exacte et la grille de lecture permettant à tous de juger et de s’aligner sur les décisions. Utiliser des outils de collecte, de gestion unifiée et souple comme Gathercontent, Openagenda, …

10 recommandations pour le développement et la maîtrise de dispositifs numériques dans les musées

Sur les 8 dernières années, reciproque a conseillé, conçu, développé, géré 60 projets numériques pour plus de 30 clients. Ces projets ont connu diverses histoires et dimensions, différents impacts sur les visiteurs, mais ils ont permis un progrès sensible dans la conduite de projets au sein de l’agence.

Peu a peu, nous avons défini quelques principes de conception que nous appliquons dans nos missions et que nous reformulons en début de projet avec nos clients. Que ce soit pour la refonte du site internet ou la création d’un nouveau dispositif de médiation numérique, ces recommandations peuvent vous aider à prioriser votre conduite de projet.

1. Prendre en compte les contenus scientifiques et historique. La ligne éditoriale et la gestion des Assets numériques représente la valeur patrimoniale du projet dans le temps. La technologie d’affichage pourra toujours être recyclée ou supplantée, mais le coeur de tout projet de valorisation et de médiation reste le contenu et les droits de propriété intellectuelle afférents.
2. Clarifier les intentions et les objectifs de médiation. Recueillir les idées ne suffit pas. Ne pas choisir une solution par la technologie, mais parce qu’elle répond aux questions essentielles : Nouvelle opportunité ? Solution à un problème récurrent ? Volonté d’expérimentation ? Avant, pendant, après la visite ? Reformuler la proposition de valeur en 140 caractères est une exigence.
3. Construire des outils plus que des services. Un outil est quelque chose qui aide les gens à faire autre chose. Notre travail est d’identifier les besoins des usagers et de satisfaire ces besoins avec des outils, qui soit utilisés pour construire autre chose, de l’expérience et de la connaissance. Les services sont les outils de la connaissance, les outils sont les instruments de l’émancipation.
4. Créer et partager un plan de développement. Le plus souvent il n’est pas possible d’agir seul, et une stratégie permet d’identifier les points clés : cible, impact attendu, mesures, prestataires. Evaluer les critères et les conditions de succès du projet, émettre des priorités pour la direction générale.
5. Ne jamais sous estimer la recherche de publics. Les communautés existent, elles sont plus difficiles à créer. Dans tous les cas, il faut les identifier, les satisfaire, les interroger, les faire parler.
6. Rester réaliste. Et itérer. Construire un MVP est la meilleure façon de tester et de valider un concept innovant. Ce n’est pas toujours possible, dans le cadre de la commande publique, organisée autour de la loi MOP.
7. Penser au cycle de vie du dispositif numérique. La valeur de l’expérience, au delà de sa qualité et de sa sophistication, est d’être maintenue et capable d’évoluer après sa mise en route.
8. Comprendre les nouvelles règles du jeu. Réussir une transition numérique de son offre consiste à déployer autour des individus une boucle de valeur, où le numérique prend place dans un tout cohérent non segmenté, entièrement pensé autour de la qualité de l’expérience utilisateur. Ce qui accélère la prise du pouvoir par les visiteurs et marginalise les expérimentations en silo.
9. Collaborer avec toutes les parties prenantes. Le numérique n’est pas une division à part de la politique des publics et du développement économique du tissu culturel. La collaboration, le lien avec les acteurs du territoire et la lisibilité du projet doit être totale pendant sa mise au point. L’usage d’une ou plusieurs plateformes de collaboration en ligne est fortement recommandé.
10. Evaluer, partager et construire de l’expérience. Il n’est pas possible de réussir la totalité des projets lancés, en particulier lorsqu’ils sont éditorialement risqués ou innovants. Mais même en cas d’échec, on apprends beaucoup et on peut réinvestir les leçons apprises dans les prochains projets. La communauté muséale doit être dépositaire de cette expérience.

Transition (numérique)

« Par transition on désigne aujourd’hui une phase très particulière de l’évolution d’une société, où celle-ci rencontre de plus en plus de difficultés, internes et/ou externes, à reproduire le système économique et social sur lequel elle se fonde et commence à se réor­ganiser, plus ou moins vite ou plus ou moins violemment, sur la base d’un autre système qui finalement devient à son tour la forme générale des conditions nouvelles d’existence. »

Maurice Godelier, La théorie de la transition chez Marx, 1990

Happy 2015

Bons voeux pour 2014

The making of exhibitions

Dans un rapport qui date de 2002, le département Office for Policy and Analysis de la Smithsonian Institution s’intéresse à la place des créations d’exposition dans les structures des musées et étudie la façon dont les espositions se créent dans les musées, leurs groupes de travail, leurs équipes, leurs processus…
Toujours d’actualité, le rapport souligne la tendance générale des musées d’aller vers une plus grande formalisation des processus et de leur gestion économique, qui tend à intensifier la dimension de gestion du projet. Néanmoins, et tant par culture que par tradition, la prise de décision reste structuré autour de l’atteinte d’un consensus : « Decision-making (in museums) is more consensus-based than role-determined. »
L’intégralité du rapport mérite une lecture attentive, et les différents points traités éclairent sur les processus et les organisations mis en place pour la maitrise d’oeuvre d’une exposition au sein des musées en général. Et permettent de mesurer la distance parcourue en 10 ans dans la production d’expositions.

Assez de mystifications

« Nous considérons le spectateur comme un être capable de réagir. Capable de réagir avec ses facultés normales de perception.
Voilà notre voie.

Nous proposons de l’engager dans une action qui déclenche ses qualités positives dans un climat de communication et d’interaction.

Notre labyrinthe n’est qu’une première expérience délibérément dirigée vers l’élimination de la distance qu’il y a entre le spectateur et l’oeuvre.

Plus cette distance disparait, plus disparaît l’intérêt de l’oeuvre en soi et l’importance de la personnalité de son réalisateur. Et de même l’importance de toute cette superstructure autour de la « création » qui fait la loi actuellement en art.

Nous voulons intéresser le spectateur, le sortir des inhibitions, le décontracter.
Nous voulons le faire participer.
Nous voulons le placer dans une situation qu’il déclenche et transforme.
Nous voulons qu’il soit conscient de sa participation.
Nous voulons qu’il s’oriente vers une interaction avec d’autres spectateurs.
Nous voulons développer chez le spectateur une forte capacité de perception et d’action.
Un spectateur conscient de son pouvoir d’action et fatigué de tant d’abus et mystifications pourra faire lui-même la vraie révolution dans l’art.

Il mettra en pratique les consignes :

DEFENSE DE NE PAS PARTICIPER
DEFENSE DE NE PAS TOUCHER
DEFENSE DE NE PAS CASSER »

A Paris, octobre 1963
Groupe de Recherche d’Art Visuel

Nouveaux outils (v3)

Parce qu’il faut bien actualiser un post obscur de ce blog paru en aout 2007, j’ai décidé de repréciser ici les outils logiciels utilisés par reciproque pour son activité. En fait, fort peu de choses ont changé en 5 ans. Les machines (nous avons migrés sur Macbook en 2011) ont évoluées plus vite que les logiciels bureautiques utilisés tous les jours par nos équipes.
En revanche les logiciels métiers professionnels ont été mis en concurrence par des logiciels opensource ou licence GPL, ce qui nous a entrainé à revoir nos outils pour profiter de cette offre. Ces nouveaux outils permettent de travailler avec beaucoup plus de flexibilité, de collaboration et de sécurité qu’en 2007. Une liste à compléter par vos remarques et expérience professionnelles (please no troll).

Carte de voeux

• Stéphane Bezombes 1997-2012
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